توضیحات

جهت دانلود فایل پی دی اف خلاصه کتاب، بر روی لینک زیر کلیک نمایید.

M800_Abstract

پيشگفتار

مدیریت استراتژیک منابع انسانی روندی است که طی آن نیازهای فعلی و آینده منابع انسانی برای رسیدن یک سازمان به اهدافش تعیین می‌گردد. به برنامه‌ریزی منابع انسانی باید به عنوان حلقه پیوند بین مدیریت منابع انسانی و اهداف کلی یک سازمان نگریسته شود. پیر شدن جمعیت کارکنان در بیشتر کشورهای غربی و تقاضای روزافزون برای کارکنان زبده در کشورهای در حال توسعه نیز حاکی از اهمیت برنامه‌ریزی بهینه منابع انسانی است.
بنابر تعریف بولا و اسکات، برنامه‌ریزی منابع انسانی «روندی است که در طی آن نیازهای منابع انسانی یک سازمان مشخص شده و برای رفع این نیازهای برنامه قابل قبولی ریخته شود.» رایلی این فرایند را به عنوان «تلاش‌های یک سازمان برای برآورد کردن تقاضاهی نیروی کار و ارزیابی اندازه، نوع، و منابع عرضه‌ای که این تقاضا را رفع کند» تعریف می‌کند.
برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی شامل ایجاد یک برند برای کارفرما، استراتژی ابقا، استراتژی انعطاف‌پذیری، استراتژی مدیریت استعدادها و استراتژی انتخاب است. همچنین مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر سه فرض است؛
اول اینکه سرمایه انسانی منبع عمده مزیت رقابتی است؛
دوم اینکه این کارکنان هستند که طرح‌های استراتژیک را به اجرا در می‌آورند،
و سوم اینکه برای تعیین مقصد سازمان و نحوه رسیدن به آن بایستی رویکردی سیستماتیک در پیش گرفته شود. اندازه‌گیری عملكرد هر بنگاه اقتصادی، می‌تواند در تعیین موقعیت فعلی بنگاه (میزان موفقیت در دستیابی به اهداف راهبردی و امثالهم)؛ حركت و جهت‌گیری‌های آینده؛ و برنامه‌ها و فعالیت‌های بهبود دهنده موثر باشد و اصولاً بدین منظور اجرا می‌شود. (فورچون و شلتون ، ۲۰۱۴، ۲۱).
در بحث ارزيابي عملکرد معمولا اين سوال مطرح مي‌شود که کدام يک از معيارهاي ارزيابي عملکرد شرکت‌ها از اعتبار بيشتري برخوردار است. اصولا يک شاخص مطلق و ايده‌آل براي سنجش عملکرد شرکت وجود ندارد. عدم وجود ابزار مناسب براي ارزيابي عملکرد شرکت‌ها، يکي از دلايل به نتيجه نرسيدن تلاش مديراني است که علاقه¬مند به ارتقاي سطح عملکرد سازمان‌شان هستند. با ملاحظه مجموعه شرايط نوين اقتصادي و کسب و کار تغييرات حاصله در الگوهاي جديد مديريتي و اداره سازمان‌ها، پيدايش تعاريف و برداشت¬هاي جديد از مفهوم کنترل مديريت و تئوري نمايندگي و همچنين ناکارآمدي روش‌هاي سنتي ارزيابي عملکرد، از يک طرف و انتظارات جديد از گزارش¬هاي سنجش عملکرد از طرف ديگر ضرورت تغيير و تحول در معيارهاي سنجش عملکرد را پديد آورده است. جستجوهاي اوليه براي دستيابي به معيار‌هاي ارزيابي عملکرد منجر به استفاده از اعداد و اطلاعات حسابداري در اين زمينه شده است. بسياري از معيار‌هاي ارزيابي عملکرد، مبتني بر مدل‌هاي حسابداري؛ بويژه مدل سود حسابداري گزارش شده يا سود هر سهم است. با گذشت زمان، مديران به منظور حفظ سطح پاداش و بهبود آن، به مديريت سود از طريق تحريف اعداد حسابداري پرداختند. اين موضوع باعث شده است که علي‌رغم آنکه برخي از شرکت‌ها داراي وضعيت مالي مطلوبي از نظر اعداد حسابداري و معيار‌هاي ارزيابي عملکرد مبتني بر مدل‌هاي حسابداري بوده‌اند، با بحران‌هاي مالي از جمله کمبود نقدينگي مواجه شوند. بنابراين، معيار‌هاي ارزيابي عملکرد مبتني بر آن¬ها نتوانستند در جهت منافع سهامداران و ساير گروه‌هاي برون‌سازماني حرکت کنند و موجب تعديل تضاد منافع شوند (بوناچي و رينالدی ، ۲۰۰۷).
بدون ترديد سازمان‌های عصر حاضر با تحولات و تهديدهاي گسترده ملي، منطقه‌ای و بین‌المللی روبه‌رو هستند و تضمين و تداوم حيات و بقاي سازمان‌ها نيازمند يافتن راه‌حل‌ها و روش‌های جديد مقابله با مشکلات است که به نوآوري، ابداع، خلق محصولات يا خدمات، فرايندها و روش‌های جديد بستگي زيادي دارد. ازاین‌رو سازمان‌های عصر حاضر به کارآفريني سازماني به دليل نقشي که در تقويت موقعيت رقابتي سازمان‌ها ايفا می‌کند توجه خاصي داشته‌اند. کارآفريني سازماني، شامل پرورش رفتارهاي کارآفرينانه در سازمان است که در آن، سازمان شرايطي را فراهم می‌کند تا کل سازمان و کارکنان آن از روحيه کارآفريني برخوردار شوند (احمدپورداریانی، ۱۳۹۱: ۱۵).
ضرورت وجود استراتژي گرایش به کارآفرینی از سه نیاز اساسی یعنی افزایش رقابت، حس بی‌اعتمادی به شیوه‌های مدیریت سنتی، و خروج بهترین نیروهاي کاري و اقدام آن‌ها به کارآفرینی مستقل نشئت‌گرفته است (لندستروم ، ۲۰۰۵).
ازآنجاکه کارآفرینی سازمانی به‌عنوان یک راهبرد اثربخش برای توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها شناخته‌شده است؛ بنابراین کارآفرینی به معنی فرآیند کشف و بهره‌برداری از فرصت‌ها به‌منظور ارزش‌آفرینی در حوزه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی بوده و پایه و اساس توسعه پایدار و همه‌جانبه تلقی می‌شود. به‌این‌ترتیب توسعه کارآفرینی نقش شایسته‌ای برای حضور فعال در بازارهای جهانی، مقابله با رقبا، اشتغال‌زایی پایدار، توسعه عدالت، کاهش فقر و حل مشکلات جامعه، دولت و بخش عمومی دارد. توسعه کارآفرینی فرآیندی پیچیده، بلندمدت و فراگیر است که البته نقش بسزایی در رشد و توسعه اقتصادی کشورها دارد. به‌طوری‌که امروزه کارآفرینی به استراتژیکی‌ترین و مهم‌ترین ابزار توسعه اقتصادی جوامع پیشرفته تبدیل ‌شده است. به همین دلیل گرایش به کارآفرینی در سراسر دنیا افزایش‌یافته است (اربن ، ۲۰۱۰).
گرایش کارآفرینانه و توجه به آن، شرط اساسی در توسعه هر کشور در قرن بیست و یکم است. ازاین‌رو در کشورهای مختلف توجه خاصی به گرایش کارآفرینانه و کارآفرینان می‌شود و تقویت کارآفرینی و ایجاد بستر مناسب برای توسعه آن، از ابزار پیشرفت اقتصادی کشورها، به‌ویژه کشورهای درحال‌توسعه به‌حساب می‌آید. به‌منظور دستیابی به سازمان کارآفرین ضروری است که مدیران سازمان‌ها ضمن ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان، بسترها و زیرساخت‌های لازم را از ابعاد مختلف فردی، گروهی و سازمانی جهت ایجاد و تقویت گرایش کارآفرینانه فراهم کنند تا با تدوین اهداف، استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و فرهنگ‌سازمانی مناسب با سازمان‌های کارآفرین بتوان گامی ارزنده را در رشد و تعالی سازمان‌ها برداشت که در صورت تحقق این امر، گسترش نوآوری و خلاقیت، بهبود سطح اشتغال در جامعه و رفاه اجتماعی، افزایش کمی و کیفی تولید، افزایش مزیت رقابت اقتصادی در عرصه جهانی و توسعه کشور را موجب خواهد شد (مقیمی و همکاران، ۱۳۹۲: ۷۹).
شيوه سازماندهي کتاب حاضر به‌ صورت زیر می‌باشد.
فصل اول: کلیات
فصل دوم: استراتژی منابع انسانی
فصل سوم: مدیریت استراتژیک منابع انسانی
فصل چهارم: ارزیابی عملکرد شغلی
فصل پنجم: مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان
فصل ششم: تحقیقات مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی
فصل هفتم: جمع‌بندی

Abstract

Strategic human resource management is a process in which the current and future needs of human resources to achieve an organization’s goals are determined. Human resource planning should be seen as a link between human resource management and the overall goals of an organization. The aging population in most Western countries and the growing demand for skilled workers in developing countries also indicate the importance of optimal human resource planning.
According to Bola and Scott, human resource planning is “the process by which an organization’s human resource needs are identified and an acceptable plan is devised to meet those needs.” Riley defines this process as “an organization’s efforts to estimate labor demand and to assess the size, type, and sources of supply that meet that demand.”
Human resource management planning includes creating a brand for the employer, retention strategy, flexibility strategy, talent management strategy and selection strategy. Strategic human resource management is also based on three assumptions;
First, human capital is a major source of competitive advantage;
Second, it is the employees who carry out the strategic plans,
And third, a systematic approach must be taken to determine the destination of the organization and how to reach it. Measuring the performance of each enterprise can determine the current position of the enterprise (success rate in achieving strategic goals, etc.); Future movements and orientations; And improvement programs and activities are effective and are implemented for this purpose. (Fortune and Shelton, 2014, 21).
In the discussion of performance appraisal, the question is usually asked which of the performance appraisal criteria of companies is more valid. Basically, there is no absolute and ideal indicator to measure the performance of the company. Lack of appropriate tools to evaluate the performance of companies is one of the reasons for the failure of the efforts of managers who are interested in improving the performance of their organization. Considering the set of new economic and business conditions, changes in new management models and management of organizations, the emergence of new definitions and perceptions of the concept of management control and agency theory, as well as the inefficiency of traditional methods of performance appraisal, on the one hand and new expectations from the report. Performance metrics از On the other hand, the need for change in performance metrics has created the need. Preliminary searches for performance appraisal criteria have led to the use of accounting numbers and information in this area. Many performance appraisal criteria are based on accounting models; In particular, the accounting profit model is reported or earnings per share. Over time, managers managed earnings through the distortion of accounting numbers in order to maintain and improve the level of rewards. This has led to financial crises, including a lack of liquidity, despite the fact that some companies have a good financial position in terms of accounting numbers and performance appraisal criteria based on accounting models. Therefore, performance appraisal criteria based on them could not move in the interests of shareholders and other external groups and mitigate conflicts of interest (Bonachi and Rinaldi, 2007).
Undoubtedly, today’s organizations are facing widespread national, regional and international developments and threats, and ensuring the survival of organizations requires finding new solutions and methods to deal with problems that lead to innovation, innovation, creation of new products or services, processes. It depends a lot. Therefore, modern organizations have paid special attention to organizational entrepreneurship because of the role it plays in strengthening the competitive position of organizations. Organizational entrepreneurship includes the development of entrepreneurial behaviors in the organization in which the organization provides conditions for the entire organization and its employees to enjoy the entrepreneurial spirit (Ahmad Pourdariani, 2012: 15).
The need for an entrepreneurial orientation strategy stems from three basic needs: increased competition, a sense of distrust of traditional management practices, and the outflow of the best workforce and their pursuit of independent entrepreneurship (Landstrom, 2005).
Whereas organizational entrepreneurship is recognized as an effective strategy for the economic and social development of countries; Therefore, entrepreneurship means the process of discovering and exploiting opportunities for value creation in various economic, social and cultural fields and is considered as the basis of sustainable and comprehensive development. Thus, entrepreneurship development has a worthy role to play in active participation in global markets, confronting competitors, creating sustainable employment, developing justice, reducing poverty, and solving the problems of society, government, and the public sector. Entrepreneurship development is a complex, long-term and comprehensive process that, of course, plays a significant role in economic growth and development of countries. Today, entrepreneurship has become the most strategic and important tool for economic development of advanced societies. As a result, the tendency for entrepreneurship has increased worldwide (Urban, 2010).
Entrepreneurial orientation and paying attention to it is a basic condition in the development of any country in the 21st century. Therefore, in different countries, special attention is paid to entrepreneurial orientation and entrepreneurs, and strengthening entrepreneurship and creating a suitable environment for its development is one of the tools of economic development of countries, especially developing countries. In order to achieve an entrepreneurial organization, it is necessary that managers of organizations, while evaluating the internal and external environment of the organization, provide the necessary context and infrastructure from various individual, group and organizational dimensions to create and strengthen entrepreneurial orientation to formulate goals, strategy, structure, systems and Appropriate organizational culture