توضیحات

جهت دانلود فایل پی دی اف خلاصه کتاب، بر روی لینک زیر کلیک نمایید.

M789_Abstract

پيشگفتار

مفهوم استراتژی با عدم اطمینان محیطی عجین شده است. بسیاری از صاحب نظران، مدیریت استراتژیک را برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ در قلمرو مدیریت عمومی می‌دانند که موفقیت موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری کرده و موسسه را با بستر حرکت خود یعنی محیط ارتباط داده و در برابر آن موضع‌گیری می‌نماید. تلاطم تدریجاً فزاینده محیط در طول قرن بیستم به دلیل افزایش سرعت آهنگ تغییرات محیطی و همچنین پیچیده‌تر شدن محیط، دانشمندان را به ابداع شیوه‌های متفاوت مدیریت محیط واداشته است. روش‌هایی نظیر برنامه‌ریزی بلندمدت، برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت علائم کم سو، مدیریت غافل‌گیری استراتژیک و ده‌ها نمونه دیگر به پاسخگویی به تغییرات سریع و پیش‌بینی نشده محیط می‌پردازند. عدم اطمینان محیطی نیز که نتیجه غیرقابل پیش‌بینی بودن تغییرات آینده محیط است. معیار آینده‌نگری در تشخیص میزان تلاطم محیطی را با مشکل مواجه ساخته است؛ از این رو بسیاری از پژوهشگران به دنبال راه کارهای کاهش عدم اطمینان مسایل آینده به منظور اتخاذ تصمیمات استراتژیک اثربخش هستند. بنابراین شناخت توانمندی‌های سازمان برای کاهش عدم اطمینان‌های محیطی در تصمیمات استراتژیک امری بسیار ضروری و مهم است. تجربه نشان می‌دهد که اکثر مدیران اثربخش کسانی بوده‌اند که وقت خود را صرف تفکر در مورد نیازهای فعلی و روندهای آتی مؤسسه کرده‌اند. اما مشکل آنجاست که تجزیه و تحلیل آینده بیش از آنکه پاسخ به سوالات را در پی داشته باشد، موجب افزودن بر سوالات می‌شود. مدیرانی که آگاهی کافی از شرایط داخلی و خارجی سازمان داشته باشند و فعالانه عمل کنند، موفقیت بیشتری کسب خواهند کرد.
تفکر استراتژيک مدير را قادر مي‌سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف مورد نظر موثر است و کداميک موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي‌آفريند؟ بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي‌حاصل خواهد بود. کن ايچي اومي (۱۳۷۱) در کتاب معتبر خود با عنوان «تفکر يک استراتژيست» چنين اظهار مي‌دارد که: «اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و کارمندان‌تان فشار روحي و فيزيکي وارد کنيد، سرانجام نتيجه‌اي جز سردرگمي و شکست حاصل نخواهد شد». تفکر استراتژيک «پيش‌بيني» آينده نيست. تفکر استراتژيک تشخيص به موقع خصوصيات ميدان رقابت و ديدن فرصت‌هايي است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. (امیریان، ۱۳۹۰). تفکر استراتژیک در قالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می‌شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم‌گیری‌های روزانه تا جهت‌گیری کلی سازمان خواهد بود. پژوهش‌ها نشان می‌دهد از جمله عواملی که می‌تواند با تفکر استراتژیک ارتباط داشته باشد، کارآفرینی درون سازمانی است. در زمانی نه چندان دور، سازمان‌ها در محیطی پایدار و باثبات به سر می‌بردند. به تدریج تغییرات مربوط به علم و فناوری، اقتصاد، فرهنگ و سیاست به سرعت سازمان‌ها را تحت تاثیر قرار داد. امروزه مدیران و رهبران سازمان‌ها تحت تاثیر تغییرات فزاینده و سریع در محیط دریافته¬اند که به کارآفرینی، به عنوان پدیده‌ای ارزشمند بنگرند و برای موفقیت در ایجاد آینده‌ای بهتر، سازمانی را پرورش دهند که به خوبی و به¬طور اثربخش و پایدار در پی کارآفرینی باشد و برای حفظ بقای خود با دگرگونی‌ها هماهنگ گردد. تحولات سريع و شتابان اجتماعي، اقتصادي و فرهنگي، پيچيدگي¬ها و رقابتي شدن اقتصاد جوامع، چالش‌ها و مشکلات ناشي از توزيع ناعادلانه درآمد، كيفيت نامطلوب زندگي برخي گروه‌هاي انساني زمينه‌اي را فراهم آورده تا امروزه انسان كارآفرين به عنوان راه‌حل اصلي مشكلات مذکور و منبع نامحدود توسعه مورد توجه قرار گرفته و ايجاد رفتار و روحيه كارآفريني در ميان کارکنان مورد تأکيد قرار بگيرد (مبینی دهکردی و همکاران، ۱۳۹۱). نتيجه و حاصل اين رويکرد آن است که افرادي تربيت شوند که با خلاقيت و خطر پذيري خود اقدام به نوآوري کرده و راه‌کارهاي جديد را جايگزين روش‌هاي قديمي و ناکارآمد قبلي نمايند. به عبارت دیگر سازمان‌ها در عصر جدید، با محیط‌هایی روبرو هستند که دارای ویژگی¬هایی همچون تغيير و تحولات سريع فناوري، رقابت پيچيده، رشد سريع تعداد رقباي جديد و تنوع نیازها و خواسته‌های مشتریان، می‌باشند. در این میان، سازمان‌هایی مي-توانند قدرت رقابت داشته باشند كه علاوه‎ بر نوآور بودن و کارآفرین‎ بودن، نسبت به رقبایشان در شناسایی فرصت‌های کارآفرینانه، پیشگام¬تر عمل کنند (کتسیکا و همکاران ، ۲۰۱۱).
شيوه سازماندهي کتاب حاضر به‌ صورت زیر می‌باشد.
فصل اول: کلیات
فصل دوم: تفکر استراتژیک
فصل سوم: الگوهاي تفکر استراتژيک
فصل چهارم: مدیریت استراتژیک منابع انسانی
فصل پنجم: هوشمندی استراتژیک
فصل ششم: انعطاف پذیری استراتژیک
فصل هفتم: تحقیقات مربوط به چشم انداز استراتژیک
فصل هشتم: جمع‌بندی

Abstract

The concept of strategy is intertwined with environmental uncertainty. Many experts consider strategic management to be a systematic approach to a major task in the realm of public management that ensures the success of the institution and prevents sudden events, and connects the institution with its context, the environment, and takes a stand against it. The ever-increasing turbulence of the environment during the twentieth century has led scientists to invent different ways of managing the environment due to the accelerating pace of environmental change as well as the increasing complexity of the environment. Methods such as long-term planning, strategic planning, low-signal management, strategic surprise management, and dozens of other examples respond to rapid and unforeseen changes in the environment. Environmental uncertainty is also the result of the unpredictability of future environmental changes. The foresight criterion has made it difficult to detect the extent of environmental turbulence; Hence, many researchers are looking for ways to reduce the uncertainty of future issues in order to make effective strategic decisions. Therefore, recognizing the capabilities of the organization to reduce environmental uncertainty in strategic decisions is very necessary and important. Experience shows that most effective managers have been those who have spent their time thinking about the firm’s current needs and future trends. But the problem is that future analysis adds to the questions rather than answering them. Managers who are sufficiently aware of the internal and external conditions of the organization and act actively will be more successful.
Strategic thinking enables the manager to understand what factors are effective in achieving the desired goals and which are not effective and why, and how effective factors create value for the customer? Without this recognition, the mere resources (tangible and intangible) of the organization to achieve success will be fruitless. Ken Hichi Omi (1992) in his authoritative book entitled “Thinking of a strategist” states that: “If you do not recognize the basic issues, no matter how much mental and physical stress you and your employees, the end result will be nothing but confusion and failure. “. Strategic thinking is not “predicting” the future. Strategic thinking is to timely identify the characteristics of the competition field and see the opportunities that competitors are unaware of. (Amirian, 1390). Strategic thinking emerges in the form of “simple and profound” rules. These rules create a specific mental model and will be the basis of daily decisions to the overall direction of the organization. Research shows that one of the factors that can be associated with strategic thinking is intra-organizational entrepreneurship. Not so long ago, organizations were in a stable environment. Gradually, changes in science and technology, economics, culture, and politics rapidly affected organizations. Today, managers and leaders of organizations, under the influence of increasing and rapid changes in the environment, have realized that they see entrepreneurship as a valuable phenomenon and to succeed in creating a better future, develop an organization that seeks entrepreneurship well and effectively and sustainably. And to adapt to change to maintain its survival. Rapid social, economic and cultural developments, complexities and competitiveness of societies’ economies, challenges and problems due to unfair distribution of income, poor quality of life of some human groups have provided the ground for today the entrepreneurial man as the main source of problems. Unlimited development should be considered and the creation of entrepreneurial behavior and spirit among employees should be emphasized (Mobini Dehkordi et al., 2012). The result of this approach is to train people who innovate with their creativity and risk-taking and replace the old and inefficient methods with new solutions. In other words, in the new era, organizations are faced with environments that have features such as rapid technological change, complex competition, rapid growth in the number of new competitors and the diversity of customer needs and wants. In the meantime, organizations can be competitive that, in addition to being innovative and entrepreneurial, are more pioneering than their competitors in identifying entrepreneurial opportunities (Ketsika et al., 2011).
The method of organizing the present book is as follows.
Chapter One: Generalities
Chapter Two: Strategic Thinking
Chapter Three: Patterns of Strategic Thinking
Chapter Four: Strategic Human Resource Management
Chapter Five: Strategic Intelligence
Chapter Six: Strategic Flexibility
Chapter 7: Strategic Vision Research
Chapter 8: Summary